Waarderende gespreksvoering

In grotere organisaties of in complexe samenwerkingsverbanden is het realiseren van sturing niet eenvoudig. Ondanks een heldere visie en dito strategie is de uitvoering van het beleid niet altijd conform verwachting. De werkelijkheid is vaak grillig, de resultaten vallen tegen en de vraag dient zich aan of bijsturing noodzakelijk is. Mede gevoed door cijfers wordt er dan overlegd, vergaderd, afgestemd in bilateralen of in de wandelgang. De vraag is: hoe effectief is dat overleg? Wat levert dat overleg daadwerkelijk op? Gaat het over de goede dingen?

Een karikatuur van een overleg:

Wanneer ik een karikatuur schets van zo’n overleg zie ik dat de hoogste manager constateert dat de resultaten tegenvallen. De verantwoordelijke medewerker (vaak ook een  leidinggevende) wordt gevraagd naar een reactie, een analyse en vooral bevraagd naar de oplossing. Niet zelden voelt de hoogste manager zich vrij genoeg om de eigen analyse en visie op het probleem ook impliciet of expliciet naar voren te brengen. Daarmee schetst de hoogste manager het kader waarbinnen de aan te dragen oplossing acceptabel is (“Ik vind het ….en als ik jou was zou het gewoon zus en zo doen..”). Wanneer de verantwoordelijk leidinggevende terugkeert naar de werkvloer laat het zich raden hoe hij/zij zich voelt. En erger: hoe hij /zij zich zal gedragen naar de betrokken medewerkers (“Ik vind het … en als ik jou was zou ik het gewoon zus en zo doen…”).

In deze karikatuur wordt de verantwoordelijke medewerker min of meer op het matje geroepen. In het gevoerde gesprek wordt de meeste tijd besteed aan wat niet goed gaat. De afwijking of het probleem staat centraal. De analyse richt zich dan ook op het ontstaan van het probleem (Gap-analysis). Daarbij wordt niet geschroomd om die analyse te onderbouwen door cijfers, eigen indrukken en eigen ervaring. Duidelijk is dat er een groot probleem is, dat de verantwoordelijke medewerker dit probleem heeft en dat dit probleem vermeden moet worden!

Voor de verantwoordelijke medewerker is dit gesprek meestal niet erg fijn: je raakt de regie op de oplossing kwijt. Je kan dan ook maar beter vermijden dat uit de cijfers blijkt dat er een probleem is, want dan moet je verantwoording afleggen. En dus worden problemen graag verhuld of gebagatelliseerd. Het tegenovergestelde vindt ook plaats: maak in je analyse duidelijk dat je hier te maken hebt met enorme pech. De oorzaak voor deze slechte score ligt geheel buiten jouw invloedssfeer. Bij vraagstukken van inzetbaarheid of verzuim wordt dan vooral gewezen naar maatschappelijke kwesties (crisis), samenstelling van het personeel of buitengewoon trieste persoonlijke omstandigheden van enkele medewerkers (ziektes en gebrek bijvoorbeeld). Maar in beide strategieën gaat veel energie verloren aan bijzaken die de oplossing niet dichterbij brengen.

Waarderende gespreksvoering

Waarderende gespreksvoering is een manier van (samen)werken waarbij de betrokken medewerkers zelf een belangrijke rol spelen in het realiseren van de oplossing. De kennis en ervaring worden benut en alle afdelingen of groepen die met het vraagstuk te maken hebben doen eraan mee. De systematiek creëert een heleboel energie door te werken vanuit een positieve insteek. In de ‘appreciative inquiry’ (vrij vertaald: waarderende gespreksvoering) staat niet het probleem centraal, maar de gewenste situatie. En deze wenselijke situatie wordt in de praktijk soms (of zelfs regelmatig) al gerealiseerd. Samen met de betrokken medewerkers wordt gekeken wat daarbij de succesfactoren zijn. Een belangrijk aspect bij waarderende gesprekken is dat het gesprek zich richt op de toekomst: het gaat erom de wenselijke toekomst te creëren (en niet: fouten uit het verleden te repareren).

U kunt zich misschien voorstellen dat het gesprek, dat als karikatuur is geschetst aan het begin van mijn bericht, heel anders zou zijn verlopen wanneer de verantwoordelijke medewerker en de hogere manager zich anders zouden hebben gedragen. Wanneer de verantwoordelijke medewerker (zelf ook leidinggevende) zou zijn bevraagd op de ondernomen stappen, op de achterliggende overtuigingen, of op de inzet en betrokkenheid van de medewerkers bij het realiseren van de oplossing. Om dat te realiseren is waarderende gespreksvoering een uitstekende werkvorm. Deze werkvorm is gestoeld op een paar uitgangspunten:

• Neem de mensen die er werken serieus (betrek ze erbij)
• Stel de gemeenschappelijk verbeelde toekomst centraal
• Focus op “wat werkt” en zoek vanuit die situaties naar succesfactoren, kwaliteiten
• Benut die betrokkenheid en die kwaliteiten en succesfactoren bij het realiseren van oplossingen.

Een manager die erin slaagt de direct leidinggevende te coachen op deze wijze en ze te helpen deze rol te vervullen naar hun medewerkers, besteedt veel tijd een het realiseren van verbeteringen. Besteedt veel tijd aan de mensen, aan groei. En vooral: aan het realiseren van de toekomst!

mijn ervaring

Ik heb teamleiders en managers van diverse organisaties getraind en gecoacht in het hanteren van deze gesprekstechnieken en heb organisaties begeleid bij het realiseren van verbetertrajecten aan de hand van deze aanpak. De meeste ervaring heb ik met het toepassen van deze systematiek bij vraagstukken van duurzame inzetbaarheid. Voor verdere informatie kunt u contact opnemen.

een poster van de uitgangspunten en gespreksleidraad bij sturen op inzetbaarheid