Crowding out: hoe een bonus op nulverzuim averechts uitpakt

Sicco van der Sluisstrategie en leiderschap, Sturen op inzetbaarheid, Waarderend organiseren

Crowding out: hoe een bonus op een laag ziekteverzuim averechts kan uitpakken…

De verleiding is groot, de logica is helder. En toch kan het soms verkeerd uitpakken om een bonus uit te loven voor medewerkers met een laag verzuim. Het fenomeen dat de plannen doorkruist wordt ook wel “crowding out” (“verdringing”) genoemd.

De gedachte is eenvoudig: we belonen medewerkers die niet of weinig verzuimen met een financiële bonus. Het denkmodel dat daarbij wordt gehanteerd is dat medewerkers geneigd zijn hun handelen te laten richten door eigenbelang. En dat de waarde die de arbeid door de medewerker heeft voor de organisatie, vooral tot uitdrukking komt in de financiële transactie (beloning). Het is dan niet vreemd de waarde van deze financiële transactie te verhogen wanneer de waarde van de arbeid ook is toegenomen (namelijk: door een laag verzuim). De bonus bevestigt dan immers de juistheid van het gedrag.

nadelen

Een financiële bonus toekennen heeft echter ook nadelen. Onderzoek van o.a. Dan Ariely (op Youtube ook in beeld gebracht door Dan Pink) laat zien dat het effect van extra beloning in de meeste gevallen een contraproductief effect heeft wanneer er niet louter fysieke inspanningen worden gevraagd. In de praktijk wordt ook vaak ervaren dat de bonus verwordt van een beloning voor bijzonder gedrag tot een normaal onderdeel van het pakket van arbeidsvoorwaarden (‘daar hebben we recht op’). Een hogere bonus leidt dus meestal niet tot een betere prestatie. Dat zou op zich al genoeg reden kunnen zijn om er vanaf te zien. In dit artikel wil ik echter aandacht schenken aan een ander nadeel: het motivatie-verschuivende effect van de bonus (“crowding out”). In dit geval om een laag verzuim te realiseren.

Één van de grootste uitdagingen bij het toekennen van beloningen en bonussen is het transparant en eerlijk toekennen: welke beloning correspondeert nu met welk gedrag en vinden we de beloning die anderen krijgen voor hun gedrag fair ten opzichte van de eigen beloning? Het simpele feit dat een medewerker niet heeft verzuimd zegt te weinig over diens inspanningen en dus over diens gedrag. Immers: een medewerker die geen enkele keer heeft verzuimd hoeft niet een betere medewerker te zijn dan een medewerker die, ondanks de chronische ziekte, twee of drie keer heeft verzuimd. Deze verzuimende medewerker kan (ook tijdens het verzuim) wel veel beter gedrag vertonen dan de nulverzuimer (tijdens arbeid). Los van de bepalingen uit de Wet gelijke behandeling op grond van handicap of chronische ziekte, die verbiedt te discrimineren op grond van niet te beïnvloeden factoren, zijn de rapen gaar wanneer medewerkers het gevoel hebben dat de regeling leidt tot oneerlijke beloning. Een aardige illustratie van dat effect van ongelijke beloning is te zien in onderstaande videofragment van professor Frans de Waal. Hier demonstreert hij welk effect ongelijke beloning oproept bij apen wanneer ze een gelijke taak uitvoeren. De perceptie dat het verschil in beloning niet fair is (omdat beide hetzelfde gedrag vertonen) leidt tot afwijzing van de beloning en tot het staken van het gewenste gedrag!
https://youtu.be/meiU6TxysCg

 

anders denken

Het gedrag van medewerkers in een organisatie is niet alleen ingegeven door een financieel eigenbelang. Evenmin is de waarde van het werken uitsluitend te vinden in de hoogte van de financiële transactie. Veel medewerkers zien werken ook als een bron van zingeving, identiteit. Werken vervult hun met trots en collegialiteit of werkrelaties worden gewaardeerd. Medemenselijkheid en verantwoordelijkheid zijn belangrijke drijfveren in hun dagelijkse arbeid. Het invoeren van een financiële bonus voor gewenst gedrag verdringt andere, intrinsieke motieven voor dat gedrag. Dat effect heet crowding out. Het resultaat is dat medewerkers die eerst ‘gewoon’ dingen doen of laten, omdat ze dat ‘normaal’ en ‘sociaal’ vinden, dat gedrag nu anders gaan ‘framen’. De (pro-)sociale overwegingen om te werken maken plaats voor een financiële overweging. Dus: waar je het eerst ‘gewoon’ en ‘collegiaal’ of ‘sociaal’ vindt om, ondanks ziekte en gebrek, toch zo goed mogelijk aan het werk te blijven, ga je de keuze nu maken op financiële gronden (‘heb ik er dat geld voor over?’).  De uitkomst van deze keuze wordt dan plotseling beïnvloed door een eerder verzuimgeval (die bonus kan ik toch al niet meer krijgen) of door een kansberekening (die bonus is toch buiten bereik).  Het effect is dan dat het uitblijven van een bonus wordt ervaren als verlies: ‘als ik er toch voor moet betalen, ga ik er ook van profiteren’.

Het toekennen van een bonus werkt dus hetzelfde als het sanctioneren van verzuim: inhouding van een deel van het salaris op de eerste verzuimdag leidt in veel gevallen tot verlenging van het verzuim. En dat geldt niet alleen voor verzuim. Experimenten in kinderdagverblijven laten zien dat invoering van een boete voor het te laat ophalen van kinderen, leidt tot reframing van prosociaal gedrag (‘ik hoor mijn kind niet te laat op te halen’) naar een financiële transactie (‘wat is het me waard om de kinderen later op te halen’). Het gevolg van invoering van deze boete was dat het aantal te laat opgehaalde kinderen toenam (‘het mag blijkbaar, ik heb er voor betaald en dat geld heb ik er wel voor over’). Intrekken van die boete herstelde deze toename niet. De prosociale overwegingen voor goed gedrag (‘je hoort niet te laat te komen’) zijn verdrongen door overwegingen die passen bij een financiële transactie (‘ze worden ervoor betaald’).

Onderzoek in Zwitserland *) liet zien dat invoering van een financiële compensatie voor de overlast van een nucleaire installatie in de omgeving zelfs leidde tot een halvering van het aantal mensen dat daartegen geen bezwaar had! De financiële compensatie verdrong prosociale overwegingen naar de achtergrond en maakte plaats voor economische overwegingen, horend bij een financiële transactie. Dit leidde tot minder draagvlak! (“die compensatie is niet genoeg”). Het verhogen van de financiële compensatie daarna had geen effect: het voedt zelfs de bezwaren van tegenstanders (“zie je wel, het is wel gevaarlijk!”).

Het is dus buitengewoon riskant om in CAO-onderhandelingen financiële compensatie af te spreken voor onderdelen in het werk die als onaangenaam of belastend worden ervaren. Los van praktische aspecten (hoe bepaal ik wat een eerlijke beloning, bonus of compensatie is) zijn er ethische aspecten (kan je met geld een groter risico afkopen?), en is de kans groot dat het leidt tot crowding out. Met als effect dat de intrinsieke motivatie van medewerkers verdwijnt, de perceptie van belasting of hinder toeneemt en de ontevredenheid over de compensatie dus ook.

Hoe werkt beloning optimaal?

  • Zorg dat niet het resultaat (wel of geen verzuim) maar de inspanning wordt beloond (doe ik mijn best inzetbaar te zijn en te blijven?). Wanneer de inspanning wordt beloond, gaat men complexe uitdagingen niet meer uit de weg (want dan is de inspanning groter en de beloning ook). Wanneer alleen het eindresultaat wordt beloond, gaat iedereen complexe uitdagingen juist uit de weg, want daar valt geen eer te behalen (onderstaande video van Carol Dweck is een illustratie van dat effect).
  • Beloon de groep en niet de individuele medewerkers, zo beloon je prosociaal gedrag.
  • Zorg dat de beloning eerlijk is (transparant en logisch).
  • Zoek de aard van de beloning in de belangrijke waarden van de organisatie: misschien zijn promoties en uitbreiding van verantwoordelijkheden in hiërarchische organisaties een passende beloning, terwijl ontwikkeling of cursussen beter passen in een organisatie die groei of leren en ontwikkelen als belangrijke waarde koestert.

 

Tip: lees ook de blog over het belang van taal

*) Frey en Oberholzer-Gee: The cost of price incentives: An empirical analysis of motivation crowding-out, The American Economic Review, sept. 1997.