Het waarderend organiseren van een PMO.

Anders denken (1)

1. Wanneer een PMO tot doel heeft de gezondheid van de werknemer te beschermen en te bevorderen, en
2. wanneer deelname voor medewerkers op vrijwillige basis is,

is het dan ook niet logisch de medewerkers een belangrijke stem te laten hebben in de inhoud van het PMO? Is het dan niet logisch om de medewerkers te vragen wat voor het behoud van hun inzetbaarheid hun wensen zijn? En is het dan ook niet logisch om daarbij te differentiëren naar doelgroep, interesse, onderwerp? Waar wil de doelgroep graag mee aan de slag?  Waar liggen wat hun betreft mogelijkheden voor effectieve en efficiënte interventies? Wat levert het hun op? En wat is daarbij de toegevoegde waarde voor de organisatie?

 Anders denken (2)

Het is algemeen gebruik dat inhoud en uitvoering van het PMO wordt geregeld op grond van de uitkomsten van de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en op grond van algemeen maatschappelijk erkende gezondheidsrisico’s van de doelgroep. Dat is allemaal best ‘moeilijke’ materie, dus zijn er deskundige medewerkers nodig om die RI&E op te stellen en op grond van die uitkomsten de inhoud van het PAGO en/of PMO voor te stellen. Eigenlijk is dat heel erg jammer. Want daarmee komt het eigenaarschap van deze interventie te liggen bij deze deskundige (staf-)medewerkers. Zij worden verantwoordelijk gemaakt voor de inhoud, de organisatie, de uitvoering, de rapportage en het effect. Terwijl de (beoogde) deelnemer in deze voorbereiding grotendeels buitenspel staat. Niet zelden is de communicatie en introductie van het PMO het eerste moment waarop de doelgroep wordt betrokken.  Maar dan is alles al in kannen en kruiken. En het is de vraag of de beoogde deelnemers net zo enthousiast zijn over de inhoud als de organisatie (“Zij hebben bedacht dat dit goed is voor mij?!”).

Deze organisatievorm is opmerkelijk omdat uitvoering van het PMO tot doel heeft de medewerkers (beter) in staat te stellen inzetbaar te zijn en te blijven. En dat is een gezamenlijk belang van medewerkers en van organisatie. De ervaring is dat de medewerkers zelf heel goed zicht op hebben op wat voor hun belangrijke zaken zijn. Het is daarbij de kunst om op een plezierige, effectieve en efficiënte manier de medewerkers te betrekken bij het in kaart brengen van oplossingen die realistisch zijn en die een bijdrage leveren aan de duurzame inzetbaarheid. Dat is een waarderende aanpak, waarbij de oplossingen en het gezamenlijke belang centraal staan.

Anders doen

Wanneer medewerkers en leidinggevenden in staat zijn samen te werken aan het realiseren van duurzame inzetbaarheid, kunnen ze ook samen werken aan het organiseren en inrichten van een PMO. Als geen ander kunnen ze bedenken welke maatregelen effectief kunnen zijn om de toegevoegde waarde te verbeteren die medewerkers en organisatie ontlenen aan de samenwerking met elkaar (=duurzame inzetbaarheid). Omdat deze werkwijze doorgaans afwijkt van wat gebruikelijk is, is een introductie van deze aanpak in het managementteam en bij stafafdelingen (P&O, arbodienst) een aanrader.

Op grond van de RI&E of andere informatie is het duidelijk welke bedreigingen bij ongewijzigd beleid op de loer liggen. Op grond van de waarden van de organisatie, de strategie en de visie zal ook duidelijk moeten zijn wat de wenselijke uitkomst is in de toekomst. In een setting die ook wel wordt aangeduid met de term LSI of met de term World Café, kunnen medewerkers en leidinggevenden samen komen tot constructieve voorstellen voor interventie. Deze bijeenkomsten duren gemiddeld (afhankelijk van omvang en complexiteit) een dagdeel of iets langer. Het eindresultaat is een PMO waarvan inhoud (interventies!) en uitvoering (doelgroep, periodiciteit, locatie) is vastgesteld met en door de betrokken deelnemers. Dat vergroot het draagvlak en de effectiviteit van de interventies. En uiteindelijk is dat bij een PMO de maat der dingen, want een PMO is een interventie!

Gewoon doen!

In de uitvoering van het PMO stel ik nog een andere verbetering voor: organiseer het PMO als een faciliteit die doorlopend beschikbaar is. En stop met die enorm grote en organisatorisch lastig uitvoerbare evenementen waar in korte tijd grote groepen moeten worden ‘bediend’. In een ander artikel in dit portfolio (PAGO/PMO: nuttig, leuk, efficiënt en effectief) heb ik dat verder uitgewerkt. In onderstaande afbeelding is zichtbaar dat evaluatie en bespreking van de uitkomsten van een PMO ook (opnieuw) heel goed kunnen worden omgezet in verbetermaatregelen (in PMO en daarbuiten) door middel van een bijeenkomst met leidinggevenden en medewerkers (bijvoorbeeld in de vorm van een LSI of World Café).