Trainen & coachen leidinggevenden.

De rol van teamleider in de logistieke centra verandert…
In deze grote retail-organisatie is het gebruikelijk dat het hoogste management frequent rouleert. Dit geeft een voortdurende impuls aan verbetering en vernieuwing. Omdat het middenkader en de medewerkers op de werkvloer echter niet (frequent) rouleren, ervaren zij dus een voortdurend gevoel van verandering. Soms met enthousiasme (“eindelijk!”), soms met milde tegenzin (“meestribbelen” noemt Weggeman dat) en soms met ontwijkend gedrag (BOHICA: “Bend over, here it comes again”).

Het realiseren en borgen van deze veranderingen komt echter voor rekening van het middenkader en de teamleiders. De centraal gestuurde organisatie hanteert toezicht en controle op procedures en resultaten als voornaamste sturingsinstrument.  Mede door deze sturing zijn de teamleiders geselecteerd op hun proceskennis en -ervaring. Teamleiders spreken hun medewerkers aan op het nauwgezet uitvoeren van de taken (conform specificaties) en worden daar zelf ook op aangesproken.

Betere resultaten op het gebied van verzuim en inzetbaarheid gewenst

In de loop der jaren wordt duidelijk dat een totale automatisering en robotisering van de logistieke centra voorlopig nog onmogelijk is. De rol van de medewerker (o.a. bij het slim stapelen en beladen) is cruciaal en wordt met de toenemende complexiteit steeds belangrijker. Door deze ontwikkelingen wordt het steeds belangrijker goed te sturen op de kwaliteit van de medewerkers. En deze kwaliteit kan niet meer worden geborgd via werving en selectie van nieuwe medewerkers en selectieve uitstroom (via tijdelijke contracten). Sturing op duurzame inzetbaarheid werd belangrijk.

De sturing daarop werd belegd bij de teamleiders. Zij werden als direct leidinggevenden nu een ‘integraal’ leidinggevende. Er ontstonden in die transitie (voor hun) lastige vraagstukken rondom loopbaanbeleid, tevredenheid en bevlogenheid van medewerkers. Verzuim en re-integratie (en andere onderdelen van duurzame inzetbaarheid) bleken lastige en taaie vraagstukken. Die lastige vraagstukken leiden (automatisch en begrijpelijk) tot een sterke oriëntatie op regels en procedures (“wat mag? waar staat dat? hoe moet dat?).

In de aanpak sluiten we aan bij de ruime kennis en ervaring van de direct leidinggevenden. Maar we sluiten ook aan bij de gewoonte in deze organisatie om heel strak te sturen op proceskwaliteit en resultaten. Het hogere en middelmanagement wordt geleerd om vraagstukken van inzetbaarheid en het bijbehorende gedrag van leidinggevenden te bekijken vanuit eenduidige uitgangspunten. Daarbij staan de waarden van de organisatie centraal. Door managementgames, training en coaching wordt het middelmanagement geholpen deze waarden toe te passen bij het coachen van teamleiders. Met name in situaties waarin de teamleider te maken heeft met lastige vraagstukken, zoals medewerkers die verzuimen, ongewenst gedrag vertonen of wiens inzetbaarheid in de toekomst in het geding is.

De gewoonte strak te sturen op processen en resultaten wordt gehonoreerd door het gebruik van een balanced scorecard waarin proceskwaliteit en resultaat worden getoond. Teamleiders kunnen gebruik maken van een trainings- of coachingstraject wanneer blijkt dat daaraan behoefte is. Vaak kiest de organisatie dan voor een traject met managementgames en vervolgtrajecten, maar ook alternatieve vormen zijn denkbaar. Management en leidinggevenden zijn dus geholpen bij het ombuigen van hun oriëntatie op regels en procedures (“we moeten ons houden aan de Wet”) naar een consistente visie die in lijn ligt met de gecommuniceerde waarden van de organisatie. Dat schept vertrouwen, geeft rust en verbetert de resultaten.

Tip: voor het vermijden van “BOHICA” en het omgaan met “meestribbelende” medewerkers of leidinggevenden wordt aangeraden het trefwoord ‘waarderend organiseren’ aan te klikken.