PMO/PAGO: nuttig, leuk, efficiënt en effectief.

Maar eerst enkele misverstanden en vooroordelen uit de wereld helpen:

• Misverstand 1: het PAGO en PMO is hetzelfde
• Misverstand 2: Het PAGO/PMO is een onderzoek

Het PAGO is in het leven geroepen vanuit de basisgedachte dat arbeid een risico kan opleveren voor de gezondheid. Het PAGO “is er op gericht de risico’s die de arbeid voor de gezondheid van de werknemers met zich meebrengt, zo veel mogelijk te voorkomen of te beperken” (bron: Arbowet, art. 18). De inhoud van het PAGO is dan ook afgestemd op de gevaren en risico’s die de arbeid voor de gezondheid van de werknemers kan hebben.

Het PMO is “een medisch onderzoek dat bedrijfsmatig wordt aangeboden en uitgevoerd zonder dat er bij de cliënt sprake is van een gezondheidsklacht of een indicatie is van een gezondheidsrisico of –probleem. Het PMO heeft tot doel een vooraf omschreven risico of probleem vroegtijdig te onderkennen, te voorkomen of te behandelen of om een cliënt overige behandelopties aan te kunnen bieden.” (bron: KNMG richtlijn PMO 2013).

Conclusie 1: Het PMO kan worden gezien als een aanvulling op het PAGO. Terwijl het PAGO zich richt op risico’s die door de arbeid ontstaan, komt in het PMO de omgekeerde relatie tussen gezondheid en werk in beeld: zijn er gezondheidsproblemen waar iets aan te doen is zodat de medewerker gezond, vitaal en daardoor inzetbaar kan blijven?

Conclusie 2: Beide zijn erop gericht om de gezondheid van de werknemer te beschermen en te bevorderen. Het daadwerkelijk beschermen of bevorderen is dus de kern! Zonder deze bescherming en bevordering kan er geen PAGO/PMO bestaan. Het criterium voor nut en noodzaak van een PMO of PAGO ontleen je dus niet aan de kwaliteit van het onderzoek, maar aan de noodzaak en kwaliteit van de interventie. Dus is de kernvraag: slaagt het PAGO/PMO erin de gezondheidsrisico’s daadwerkelijk te verminderen?

‘Des poedels kern’ : De essentie van het PAGO/PMO is dat het een interventie is die werkt (relevant, proportioneel, meest effectief en minst belastend). Vragenlijsten of testen kunnen nuttig zijn om te bepalen of een interventie wenselijk is…

• Vooroordeel 1: Het PAGO/PMO is een logistiek ingewikkelde operatie en een enorme bak werk
• Vooroordeel 2: Het PAGO/PMO heeft een selectieve en/of lage respons en de uitkomsten zijn daarom niet goed bruikbaar

Doordat het PAGO was gericht op gezondheidsrisico’s die door het werk worden veroorzaakt, werd het accent gelegd op het registreren van allerlei klachten en aandoeningen. Het onderzoek stond centraal. Dat leidde ertoe dat standaard vragenlijsten werden gebruikt, die vervolgens gezamenlijk door een computer werden verwerkt. En vanwege het accent op onderzoek diende de populatie wel een behoorlijke omvang te hebben. Dus werd het normaal om grote populaties in één keer te bombarderen met vragenlijsten en onderzoeken. En zo is de gewoonte ontstaan om één keer per zoveel jaar een PAGO/PMO te organiseren. En dat is inderdaad een logistiek omvangrijke klus, zeker als ook nadien alle uitkomsten moeten worden geanalyseerd en verwerkt in een rapport. Dat zijn veel nadelen bij elkaar voor de uitvoerenden. En niet alleen voor de uitvoerenden, ook voor de medewerkers. Want wanneer medewerkers besluiten geen gebruik te maken van dit aanbod, zullen ze weer enkele jaren moeten wachten tot ze een tweede kans krijgen.

Anders denken, anders doen

Wanneer we in het PAGO/PMO de interventie centraal stellen, is het erg onhandig om grote groepen in één keer te laten deelnemen. Veel makkelijker is het om iedere week een paar mensen deel te laten nemen. En voor de verwerking van vragenlijsten is dat ook niet nodig: door vragenlijsten via de computer af te nemen, kan de deelnemer direct en online zien wat de eigen resultaten en verbetermogelijkheden zijn. En als het goed is, wordt dat concreet vertaald in adviezen. In een nagesprek met een deskundige interventiespecialist kunnen de adviezen worden doorgesproken, toegelicht en aangevuld of bijgesteld. Dat adviesgesprek hoeft echt niet aansluitend plaats te vinden, enkele dagen bedenktijd voor de deelnemer kan heel waardevol zijn. Soms is het zelfs zinvol de mogelijkheid aan te bieden partners mee te nemen naar het adviesgesprek. Een medewerker die besluit niet deel te nemen aan het PAGO/PMO, kan zijn besluit eenvoudig herroepen en zich alsnog aanmelden voor deelname. Ervaringen van collega’s vormen daarbij een belangrijk aspect in de PR en communicatie.

Conclusie 1: organiseer het PAGO/PMO niet als een evenement, maar als een activiteit waarvoor op gezette tijden medewerkers zich kunnen inschrijven.

Conclusie 2: de deelname wordt beter door de reguliere beschikbaarheid. En ook al zou in deze nieuwe opzet de respons nog laag blijven, de effecten van de interventie bij die groep deelnemers bepaalt het effect, niet de respons.

Voorstel voor uitvoering van het PAGO/PMO

• In dit voorstel wordt inhoud en uitvoering van het PAGO/PMO nadrukkelijk gepositioneerd als een structurele interventie (met behoud van de mogelijkheid tot monitoring van risico’s en van de effectiviteit van interventie).
• Voor een effectieve interventie is het van belang dat de medewerker inzicht heeft in de eigen gezondheidstoestand, in de relatie met inzetbaarheid, in de mogelijkheden daar zelf verbetering in aan te brengen en in de (wenselijkheid van de) effecten die dat heeft op gezondheid en welbevinden.
• De kern van het PMO ligt daarom in het adviesgesprek, daarin wordt gefocust op het motiveren tot verandering en het nemen van de juiste maatregelen. Een PAGO/PMO zonder advies is niet mogelijk! 

In tegenstelling tot de reguliere grootschalige en periodieke uitvoering van het PAGO/PMO, kies ik daarom voor structurele en laagdrempelige beschikbaarheid. De omvang van deze beschikbaarheid wordt jaarlijks vastgesteld en vastgelegd tussen opdrachtgever en uitvoerder van het PAGO/PMO. Deelname geschiedt nog steeds op vrijwillige basis, maar nu zijn er vaste momenten in de week of in de maand waarop de medewerkers in de gelegenheid zijn om deel te nemen.

Het initiatief voor deelname wordt gelegd bij de medewerker, al of niet naar aanleiding van een actieve en gerichte communicatie vanuit de organisatie en/of gesprekken met leidinggevende of bedrijfsarts. Deze werkwijze selecteert de deelnemers op hun motivatie tot veranderen, hetgeen de kans op succes (en daarmee de efficiëntie van het PAGO/PMO) bevordert. Ook draagt het bij aan de gewenste beeldvorming van het PAGO/PMO (“het is een advies aan mij en een steun voor mij om gezond, vitaal en inzetbaar te blijven”). Speciale doelgroepen worden in de communicatie periodiek en actief benaderd om deel te nemen.

De meerwaarde van deze uitvoeringsvorm is dat het organisatorisch minder belastend is en dat voor organisatie en deelnemer het accent wordt verlegd van: “op grond van risico’s en op verzoek van een ‘ander’ deelnemen aan een onderzoek” naar: “ik krijg advies en hulp om duurzaam inzetbaar te blijven”. De focus op gemotiveerde deelnemers vergroot de kans op succes. Daardoor ontstaat er een positieve beeldvorming; niet-deelnemers hebben vervolgens alle gelegenheid alsnog deel te nemen (in de oude opzet moesten ze weer enkele jaren wachten).

Belangrijk! In de uitvoering staat steeds voorop:

• dat de arbeidsgebonden risico’s niet zijn te vermijden door organisatorische maatregelen
• dat de overige risicofactoren een duidelijk verband houden met het werken aan duurzame inzetbaarheid
• dat duidelijk is dat de geadviseerde interventies van de juiste kwaliteit zijn (doelmatig en doelgericht)
• dat deelname aan het PAGO/PMO een minimaal risico oplevert op onbedoelde neveneffecten bij de deelnemer of bij de naasten

 TIP!  lees ook over het portfolio waarin wordt geschreven over het waarderend organiseren van een PMO